انعطاف‏‌پذیری؛ نسخه موفق خروج از بحران

سازمان‌های منعطف اگر دچار بدشانسی یا تغییر شوند، به وضعیت قبلی خود برنمی‌گردند، بلکه یک قدم به جلو می‌‌روند. این سازمان‌ها شوک‌‌ها را جذب و آن را به فرصت تبدیل می‌کنند تا به رشد پایدار و جامع برسند. وقتی چالش‌‌ها ظاهر می‌شوند، تیم‌‌ها و رهبران سازمانی در این‌گونه سازمان‌ها، خیلی سریع موقعیت را ارزیابی می‌کنند، خودشان را در مسیر جدید قرار می‌دهند، چیزی را که کارآیی دارد شدت می‌‌بخشند و آنچه کارآیی ندارد را متوقف می‌کنند.

انعطاف‏‌پذیری؛ نسخه موفق خروج از بحران

اما ترویج این میزان انعطاف سازمانی سخت است . به‌‌ویژه این روزها که رهبران کسب‌‌وکار، کارکنان خط مقدم و واحدهای کسب‌‌وکار، به یکباره با اختلالات متعددی مواجه می‌شوند (مثل تبعات جنگ اوکراین، سقوط بازارها، پاندمی جهانی و ...).

این نبرد اخیر بدشانسی و تغییر، به شیوه خودش دردسرآفرین شده است. به‌طور کلی، چقدر امکان دارد که مثلا رکود اقتصادی با کمبود استعدادها همزمان شود، یا چالش‌‌های زنجیره تامین هم به آن اضافه شود؟ اما واقعیت این است که تغییر و انعطاف سازمانی، هیچ‌‌کدام تاریخ مصرف مشخصی ندارند. همیشه ابهام بیشتر و تغییر بیشتر وجود خواهد داشت و تیم‌‌ها همواره تحت فشارند تا دستاوردها را زودتر محقق کنند. شرکت‌‌هایی که انعطاف سازمانی ایجاد می‌کنند - نه صرفا به خاطر بحران‌‌ها، بلکه به واسطه فرصت‌‌ها - می‌توانند به یک مزیت مهم و پایدار در برابر رقبا برسند. برای اثبات این موضوع، نتایج تحقیقی را که موسسه مک‌‌کینزی درباره ارتباط بین سلامت سازمانی شرکت‌‌ها و عملکرد مالی آنها در دوران پاندمی کووید انجام داد، در نظر بگیرید. این تحقیق می‌گوید کسب‌‌وکارهایی که رفتار سالم و منعطف دارند - مثل به اشتراک‌‌گذاری دانش، مرور عملکرد، و نوآوری از سطوح پایین به بالا - نسبت به سازمان‌های «غیرسالم» به احتمال کمتری دچار ورشکستگی می‌شوند.

سازمان‌ها از کجا باید شروع کنند؟ بدنه تحقیقاتی مک‌‌کینزی و همکاری چند دهه‌ای با سازمان‌هایی که به دنبال انعطاف‌‌پذیری بیشتر بوده‌‌اند، نشان می‌دهد قابلیت‌‌های سازمانی در چهار سطح باید تقویت شوند:

  می‌توانند یک سازمان چابک ایجاد کنند. تغییر به سوی تصمیم‌گیری سریع‌‌تر، شکیل‌‌تر و داده‌محور و دستاوردهای «خوب»، آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن را در مواجهه با چالش‌‌های پیچیده کسب‌‌وکار، برای رهبران سازمانی و تیم‌‌ها آسان‌‌تر می‌کند.

  می‌توانند تیم‌‌های خودکفایی ایجاد کنند که وقتی مسوولیت به آنها واگذار می‌شود، به اندازه کافی اختیار دارند که طرح‌های استراتژیک را پیاده کنند و به مشتریان نزدیک باشند و از طریق استراتژی‌‌های قبل از واقعه، بعد از واقعه و دیگر مکانیزم‌‌ها و حلقه‌های بازخورد، اطلاعاتی را که لازم دارند به دست می‌‌آورند تا همواره مسیر را تغییر دهند یا نوآوری کنند.

  می‌توانند رهبران سازمانی سازگارپذیری را پیدا یا تربیت کنند که صرفا وقتی با یک بلای طبیعی، اقدام غیرقابل پیش‌‌بینی رقیب یا تغییر در دینامیک‌‌های تیمی مواجه می‌شوند، عکس‌‌العمل نشان نمی‌دهند.

چنین رهبرانی برای مربی‌‌گری اعضای تیم در طول تغییرات، وقت می‌‌گذارند. آنها کاتالیزور رفتارهای جدید هستند و قابلیت‌‌هایی را توسعه می‌دهند که شرایط را برای انعطاف بلندمدت و واکنش کوتاه‌مدت، فراهم می‌کند.

  و می‌توانند در استعدادها و فرهنگ سرمایه‌‌گذاری کنند  چه الان و چه در آینده. شرکت‌‌هایی که بر ایجاد تیم‌‌ها، عملیات و رهبران سازمانی منعطف متمرکز می‌شوند، یک مزیت دوگانه در رابطه با استعدادها به دست می‌‌آورند:

چنین محیط‌‌های سازگارپذیری، هم استعدادهای برتر را که شانس موفقیت بیشتری دارند جذب می‌کنند و هم چرخه انعطاف‌‌پذیری را دائمی می‌کنند. مدیریت ارشد باید در کوتاه‌مدت، با هر چهار قابلیتی که گفته شد، سروکار داشته باشد؛ شاید حتی همزمان. آنها باید سرعت تصمیم‌گیری خود را ارزیابی کنند (که وقتی از مدیران سوال می‌کنید، اکثر آنها به اندازه کافی سرعت بالایی ندارند) و ببینند آیا مدل‌های عملیاتی موجود آنها امکان تغییر محور سریع را در هنگام تغییرات یا اختلالات بازار می‌دهد یا نه. همچنین باید ببینند آیا استعدادهای «مناسب» را جذب می‌کنند یا نه. ترویج انعطاف سازمانی، کاری زمانبر است، اما اقداماتی که الان انجام دهید، بعدا به نتیجه می‌‌رسد. تحقیقات قدیمی‌‌تر مک‌‌کینزی نشان می‌دهد در رکودهای اقتصادی، شرکت‌‌هایی که «انعطاف» داشته‌‌اند، بر حسب سود قبل از بهره و مالیات، عملکرد بهتری از خود نشان داده‌‌اند.

 سازمان چابک، سازمان منعطف است

خیلی از سازمان‌ها با توجه به کمبود عرضه، تغییر نیازهای مشتری، و تغییر انتظارات کارکنان از محیط کار در دوران پاندمی کووید، مجبور شدند استراتژی‌‌ها، عملیات و ارزش پیشنهادی کارکنان خود را متحول کنند. برخی از آنها، گفته‌‌اند از تجربیاتی که در این دوران به دست آورده‌‌اند درس گرفته و می‌خواهند روند چابکی را ادامه دهند تا بتوانند در برابر چالش‌‌های احتمالی آینده، بهتر عمل کنند. آنها می‌‌دانند که هر بحران یا فرصتی، به شیوه خاص خودش متفاوت است و ممکن است به انواع ساختارها و منابع مختلف، با کاربردهای مختلف و در زمان‌های مختلف، نیاز داشته باشد. این شرکت‌‌ها فراتر از دنبال کردن دوره فعالیت در عملیات (تقویت ظرفیت تولید، زنجیره‌های تامین، سیستم‌‌های تکنولوژی و ...)، روش‌هایی را برای درست کردن محیط‌‌های منعطف پیدا کرده‌‌اند که امکان تصمیم‌گیری دینامیک و بهینه و همچنین مدیریت بهتر زمان را فراهم می‌کند.

  تصمیم‌گیری دینامیک. در بیشتر شرکت‌‌ها، اختیار تصمیم‌گیری به‌‌ندرت جزء به جزء تشریح می‌شود. سوال «چه کسی اختیار دارد؟» می‌تواند تیم‌‌ها و افراد را در جهت‌‌های مختلف پیش ببرد تا به دنبال تایید گرفتن باشند و در نتیجه، تصمیم‌‌های کسب‌‌وکار مهم، با بن‌‌بست مواجه می‌شوند. این مساله، به‌‌ویژه در دوران بحران‌‌ها یا اختلال‌‌ها که رهبران کسب‌‌وکار باید هنگام تصمیم‌گیری هم سرعت بالا و هم کیفیت بالا داشته باشند، مشکل‌‌زا خواهد بود. رهبران کسب‌‌وکار برای تسریع تصمیم‌گیری خود، باید در تمایز بین انواع تصمیم‌‌هایی که می‌گیرند، مکثی داشته باشند و رویکردهای خود را مطابق آن، سازگار کنند. به‌طور خاص، برای تصمیم‌‌هایی که ریسک بالایی دارند، بهتر است شرکت‌‌ها یک مرکز فرماندهی یا یک بدنه تصمیم‌گیری ایجاد کنند که متشکل از زیرمجموعه‌‌ای از رهبران ارشد سازمان یا ذی‌‌نفعان کلیدی باشد که می‌توانند در رویدادها واکنش‌‌های آنی داشته باشند و از داده‌های دنیای واقعی استفاده کنند. این تیم باید دائما به مدیرعامل و دیگر مدیران ارشد گزارش مستقیم بدهد تا همه با هم هماهنگ باشند. همچنین باید اختیار داشته باشند که نسبت به تصمیم‌‌های روزانه، واکنش سریع نشان دهند. رهبران کسب‌‌وکار، به جز تمایز قائل شدن بین انواع مختلف تصمیم‌‌ها، باید کارکنان را تشویق کنند که همواره بدانند که «چه کسی اختیار دارد؟» و برای هر موقعیت خاص، تصریح کنند چه چیزهایی باید منتقل شود، با چه کسانی باید مشورت شود و در نهایت چه کسی حرف نهایی را می‌‌زند. یک شرکت انرژی‌‌های تجدیدپذیر، برای تشویق به مسوولیت‌‌پذیری و شفافیت بیشتر، یک مکالمه ۳۰دقیقه‌‌ای برگزار می‌کرد که در آن مدیران به‌طور واضح حق تصمیم‌گیری و معیارهای مسوولیت‌‌پذیری را برای زیردستان مستقیم خود، تشریح می‌کردند. این اقدام، باعث شد فرآیند تصمیم‌گیری در شرکت تسریع و تضمین شود که تصمیم‌‌های اتخاذ شده، متمرکز بر مشتری هستند.

  جلسات موثر و مدیریت زمان. یک نظرسنجی جدید مک‌‌کینزی، دریافته که در دوران پساکووید، ۸۰ درصد مدیران تغییراتی را در محتوا، ساختار و تناوب جلسات کسب‌‌وکار ایجاد کرده یا به فکر آن هستند. به عنوان مثال، در یک شرکت کالاهای مصرفی، جلسات جدید بیشتر از ۳۰ دقیقه طول نمی‌‌کشند و شرکت‌‌کنندگان ملزمند موارد مورد بحث را قبل از جلسه مرور کنند. از وقت اضافه، برای حل مشکلات واقعی استفاده می‌شود، نه ارائه‌ها. شرکت‌‌های دیگر هم، روزهای مشخصی را تعیین کرده‌‌اند که هیچ جلسه‌‌ای برگزار نمی‌شود و افراد به جای آن، بر وظایفی که نوآوری را تسهیل می‌کنند، متمرکز می‌شوند. اما صرفا در نظر گرفتن سلامت جلسه کافی نیست. رهبران سازمانی و تیم‌‌ها باید وقت بگذارند و اولویت‌ها و اقداماتی را که برای مدیریت زمان خود دارند تعیین کنند: آیا در زمان مناسب، با افراد مناسبی در یک مکان کار می‌کنند؟ آیا به اندازه کافی با زیردستان خود زمان صرف می‌کنند؟ رهبران سازمانی و تیم‌‌ها باید به صورت موقعیتی، به این سوال‌‌ها مراجعه کنند - مثلا در آغاز و پایان هر پروژه جدید یا هنگام تغییر نقش‌‌ها یا مسوولیت‌ها.

 تیم‌‌های خودکفا و دارای اختیار، عامل انعطافند

کار واقعی سازمان، باید توسط تیم‌‌هایی انجام شود که وقتی با اطلاعات جدید و ناقص مواجه می‌شوند، انگیزه و اختیار واکنش نشان دادن داشته باشند. شرکت‌‌ها برای ترویج انعطاف سازمانی و تضمین سازگارپذیری، باید درباره نحوه ساختار و مدیریت تیم‌‌ها و همچنین شیوه ارتباط آنها در سازمان، به شکل متفاوتی فکر کنند. به علاوه، شرکت‌‌ها باید سیستم‌‌های پشتیبانی ارائه کنند که به کارکنان امکان می‌دهد درگیر بحث‌ها و برخوردهای خلاقانه شوند، بازخوردها را صادقانه ارائه کنند و به اشتراک بگذارند، و همواره این بازخوردها را در روتین‌‌های خود پیاده‌‌سازی کنند تا برای سازگاری با هر گونه چالشی در آینده، توانایی بهتر داشته باشند.

  مدیریت تیم. رهبران سازمانی در سازمان‌های منعطف، به جای اینکه همواره به تیم‌‌ها بگویند باید چه کار کنند، بوروکراسی‌‌ها را به حداقل می‌‌رسانند و کارآفرینی را درون تیم‌‌ها رواج می‌دهند. آنها همیشه تصمیم‌گیری را بر عهده تیم‌‌های کوچک چندکارکردی می‌‌گذارند که بسیار به مشتری نزدیکند. آنها هدف تیم و سازمان را تصریح می‌کنند، محافظ‌‌ها را فراهم می‌کنند و مسوولیت‌‌پذیری را تضمین می‌کنند اما بعد از آن عقب می‌‌کشند و می‌‌گذارند کارکنان هدایت مسائل را بر عهده بگیرند. شهربازی‌های دیزنی یک نمونه خوب در این زمینه‌‌اند: هدف واضحی که برای همه پرسنل تعریف شده این است که «تجربیات خارق‌‌العاده برای ‌میهمانان» ایجاد کنند و در عین حال امنیت بازدیدکننده‌ها را تامین کرده و رفتارهایی را که دوستدار خانواده است، رواج دهند.  در ضمن، یک تولیدکننده بزرگ چندملیتی، خود را به چند هزار خرده‌‌بنگاه تقسیم‌‌بندی کرده که هر کدام ۱۲-۱۰ نیرو دارند.  این خرده‌‌بنگاه‌ها آزادند هر گونه می‌خواهند شکل‌‌گیری و رشد داشته باشند، اما در هدف‌‌گذاری، قراردادهای داخلی و همکاری‌‌ بین واحدها، یک رویکرد ثابت دارند. این تحول، به شکل‌‌گیری ذهنیت نوآوری بین کارکنان منجر شده است.

  سیستم‌‌های پشتیبانی. اگر شکست جزو برنامه‌های سازمان نباشد، کارکنان تغییر را در دستور کار خود قرار نمی‌دهند. آنها در عوض، با پنهان کردن مشکلات، اجتناب از ریسک‌‌های همراه با نوآوری و تغییر و امتناع از سوال پرسیدن، به بحران‌‌ها و فرصت‌‌های تحول واکنش نشان می‌دهند. سازمان‌هایی که واکنش منعطف دارند، بر امنیت روانی و یادگیری مداوم کارکنان تاکید می‌کنند. رهبران کسب‌‌وکار در این شرکت‌‌ها، همواره از تیم‌‌ها می‌‌پرسند که آیا در بیان نگرانی‌‌ها یا نارضایتی خود راحتند؟ آیا از ملامت شدن برای اشتباهاتشان می‌‌ترسند؟ آیا به دیگران اعتماد دارند و بابت استعدادها و مهارت‌‌های منحصر به فردشان احساس ارزشمندی می‌کنند؟ بر اساس پاسخ‌‌هایی که به این سوالات داده می‌شود، رهبران کسب‌‌وکار می‌توانند اقداماتی برای حمایت بهتر از کارکنانشان انجام دهند.

رهبران سازمانی سازگارپذیر، امکان چابکی سازمانی و اختیاردهی به تیم‌‌ها را فراهم می‌کنند و در نهایت راه را برای انعطاف‌‌پذیری هموار می‌کنند - به همین دلیل است که بسیار مهم است شرکت‌‌ها ویژگی‌‌هایی را که این رهبران را مجزا می‌کند بدانند، آنها را در فرآیندهای ارزیابی عملکرد دخیل کنند و کاری را که این رهبران سازمانی انجام می‌دهند، رواج دهند. رهبر سازمانی سازگارپذیر یعنی چه؟

یعنی علاوه بر واکنش نشان دادن به یک بحران یا موقعیت فشار، درس‌‌هایی را که از آن موقعیت می‌توان گرفت پیدا کنند و همواره افراد و گروه‌ها را برای یادگیری این درس‌‌ها راهنمایی و تشویق کنند. یعنی اذعان به اینکه شما (مثل هر فرد دیگری) همه پاسخ‌‌ها را در اختیار ندارید و باید سوالات زیادی بپرسید.

تجربه نشان می‌دهد رهبران سازمانی سازگارپذیر، به احتمال بیشتری از پارادوکس‌‌های محیط کار استقبال می‌کنند و همه‌چیز را یا درست یا غلط نمی‌‌بینند.

رهبران سازمانی سازگارپذیر ذهنیت سیستمی دارند، به دنبال الگوها و ارتباطات هستند و بنابراین وقتی بقیه افراد فقط مشکلات را می‌‌بینند، آنها فرصت‌‌ها را شناسایی می‌کنند و برای تعریف یک DNA فرهنگی - یا همان کد رفتاری که راهنمای تصمیم‌گیری‌‌ها، تعیین اولویت‌ها و انجام کارهاست - زمان می‌‌گذارند. آنها تورهای شنونده بودن برگزار می‌کنند - چه به صورت فردی و چه از طریق کنفرانس‌‌های مجازی - تا نیازهای کارکنان را در سطوح مختلف شغلی در سازمان، بدانند.

رهبران سازمانی سازگارپذیر، از نظرسنجی‌‌های کوتاه و دیگر مکانیزم‌‌ها استفاده می‌کنند تا درباره تغییراتی که در عملیات، پرسنل، ارتباطات خارجی یا دیگر فعالیت‌‌های کسب‌‌وکار ایجاد می‌شود، بازخوردهای آنی بگیرند. آنها اقدامات جدیدی را معرفی می‌کنند که نه تنها در طول بحران‌‌ها موثرند، بلکه می‌توانند برای پرداختن به چالش‌‌های کسب‌‌وکار سازگار شوند.

در نهایت، رهبران سازمانی سازگارپذیر، با تاکید بر رفاه کارکنان به جای پیگیری عملکرد ۲۴ ساعته، انرژی آنها را حفظ می‌کنند و خودشان هم در این زمینه الگو هستند. برخی از این رهبران سازگارپذیر که با آنها مصاحبه شده‌‌، می‌گویند در روزهای شلوغ کاری، استراحت‌‌های کوتاه ۵ تا ۱۰ دقیقه‌‌ای برای خود در نظر می‌گیرند، جلسات پیاده‌‌روی برگزار می‌کنند، و در هر شرایطی برای برقراری ارتباطات انسانی و مراقبت از خود، زمان می‌‌گذارند. تحقیقات نشان می‌دهد چنین الگوهایی می‌توانند در کل سازمان اثرگذاری مثبت داشته باشند. نظرسنجی مک‌‌کینزی درباره تجربه کارکنان، نشان می‌دهد مراقبت از سلامت جسمی و روانی افراد، اثربخشی کاری، تعهد و رفاه کارکنان را به ترتیب ۲۱ درصد، ۴۶ درصد و ۴۵ درصد افزایش می‌دهد.

پاندمی کرونا، مسائل ژئوپلیتیک، تغییرات اقلیمی و رویدادهای اخلالگری مثل دیجیتالی‌‌ شدن و جهانی شدن، خیلی از سازمان‌ها را در سال‌های اخیر دچار مشکل کرده است. شوک‌‌های زنجیره تامین چند تریلیون دلار به شرکت‌‌های آمریکایی ضرر زده‌‌‌‌اند. شرکت‌‌ها با سرعت بی‌‌سابقه‌‌ای استعدادهای خود را از دست می‌دهند.

اما در همین شرایط است که شرکت‌‌های منعطف، نسبت به دیگران یک مزیت واضح دارند. در سطح خرد، آنها بازگشت سرمایه بهتری دارند و نسبت به همتایان خود، بهتر می‌توانند تکنولوژی‌‌های جدید را به کار ببرند، از مشتریان حمایت کنند، مشارکت ایجاد کنند و کارکنان را حفظ کنند. در سطح کلان، آنها در کسب‌‌وکارهای جدید سرمایه‌‌گذاری می‌کنند، GDP را تقویت می‌کنند، بهره‌‌وری را افزایش می‌دهند و امکان رشد سریع استعدادها و مهارت‌‌ها را فراهم می‌کنند. این شرکت‌‌ها توسعه رهبری سازمانی را اولویت قرار می‌دهند و رهبران سازگارپذیری دارند که تنظیمات رفتاری و تغییرات ذهیتی مورد نیاز برای تغییر را تسهیل می‌کنند.‌